建立合理的薪酬管理制度是每个企业要解决的问题。近年来，随企业经营机制的逐步转换和建立现代企业制度的需要，企业内部的工资分配制度逐渐由政府行爲转变爲企业的自身行爲。因此，怎么来适应市场需要，建立与现代企业制度相配套的、适合企业自身发展的薪酬管理制度与分配方案，最大限度地开发企业人力资源的潜能，便成爲每个中国企业当前的重要课题。

  薪酬是企业对员工爲企业所做的贡献，包括实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造所付给的相应回报或答谢。实质上是一种公平的交换或交易，体现了社会主义市场经济的分配原则。而按贡献分配本身就隐含着内在的等价交换的意义，反映了劳动力市场的价值规律。

  薪酬的功能与人力资源管理的总体功能是一致的，也就是能吸引和激励企业所需的人力资源。从劳动经济学角度讲，薪酬有三大功能──保障功能、激励功能和调节功能。从人力资源管理的角度看，薪酬应大多数表现和发挥它的激励功能。

  对内缺乏公平感，对外缺乏竞争力 传统国企的收入分配制度主要特徵是实行计划指令和政策调节，工资管理体系由於受到计划经济的制约，员工潜能的实际发挥往往不可能会引起人们的注意，所以工资的分配主要是根据工龄、学历、职称、行政级别等，而忽视对每个员工所做的工作本身的分析，更没有最大限度地考虑工作岗位的差异性和员工对实现企业目标的贡献。这种制度看上去似乎很公平，但其实就是对工作价值的否定，难以体现干好干坏、水平高低的区别，其结果只能是平均主义的“大锅饭”。因此，在市场经济条件下，延续这样的做法的後果是企业招不进人也留不住人，对内缺乏公平感，对外缺乏竞争力。

  薪酬是企业对员工爲企业所做的贡献，包括实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造所付给的相应回报或答谢，实质上是一种公平的交换或交易，体现了社会主义市场经济的分配原则，而按贡献分配本身就隐含着内在的等价交换的意义，反映了劳动力市场的价值规律。

  认识上和操作中的误区 过去，对薪酬的功能理解上常过於偏颇，只注意到薪酬的保健功能，而忽视了薪酬的激励功能。不管上班时有没有履行职责，有没有给企业做出贡献，“上班拿钱”已成天经地义；奖金在相当程度上已失去奖励的意义，变成固定的附加工资。企业员工长期积累的是惰性和安全感，使薪酬失去了应有的激励功能。尽管随企业改革的深入，人力资源管理者也开始在薪酬制度上探索新的方法，但在设计分配方案时，往往缺乏对现代薪酬理论和设计方法的认识，使方案背离劳动力市场的价值规律。

  目前，国企及国内大部分股份制企业的工资制度中，都没考虑到分配的内部均衡和外部均衡。人力资源管理取代劳动人事管理并不是名词的简单置换，它意味着从思想、理论到方法运用的根本改变。因而每一个管理者必须适应社会经济文化的发展，系统接受新的管理思想、理论和方法，树立全新的人力资源管理理念。

  日本中部经济友好协会曾就激励情况对第一至第三産业的大中小型公司进行调查，结果表明：在引发干劲因素中，工资仅列第八位，而在削弱干劲因素中，工资排在首位。这说明工资高并不能引发干劲，而工资低则肯定降低干劲，因此报酬的高低对促进员工积极性方面影响很大。目前，许多西方公司在薪酬方面探索出了一些成功的经验，比如收益分享、利润分享、股票期权，雇员持股计划 (EOSP)，平衡计分卡、关键绩效指标和团队精神等，而且在制定薪酬政策时最大限度地考虑了短期，中期、长期报酬的关系，并爲特殊人才设计特殊的“薪酬方案”，目的都是促使薪酬分配方案与激励机制挂鈎，充分调度员工团队的工作积极性和创造性。

  将薪酬纳入市场经济范畴来管理 将薪酬纳入市场经济范畴来管理，从分配制度、分配机制、分配管理三大方面做大胆创新。分配制度创新是根本，分配机制创新是关键，管理创新是基础。

  建立以按劳分配爲主体。按生産要素分配相结合的薪酬分配结构 建立按劳分配与按生産要素分配结合起来的薪酬分配制度，是社会主义市场经济发展的必然要求，因此，现代企业薪酬分配结构应是以按劳分配爲主体、按劳分配与按生産要素分配相结合的基本格局。即一部分是在成本内列支的收入分配制度，一部分是在税後利润中列支的要素分配制度，使薪酬分配方案设计与员工劳动收入及员工的技术、知识资本收益相适应。

  引入市场分配机制，使劳动力价格与市场接轨 劳动力市场行情报价是通过市场之间的竞争形成的市场工资率，是由劳动力供求关系决定的。因此在设计薪酬分配方案时，要考虑劳动力市场行情报价，建立起不同岗位、职务及相关企业的劳动力价格体系，把它作爲企业内部基本的薪酬叁照标准，以充足表现劳动力价值，引导劳动力的合理流动和优化配置。

  兼顾企业效益，确立高效益高工资、低效益低工资的分配观念 按劳分配必须是按劳动创造的效益分配，如果一个劳动者提供的産品(服务)不能够满足社会的需要，那麽他就不能获取以市场行情报价反映的劳动报酬，因此必须兼顾企业的经济效益。

  根据员工工作上的能力和成果合理拉开分配差距，将报酬与贡献挂鈎 能力指工作的完成程度，通过所达到的目标或所实现的效果来反映，而具备的潜在能力则是指知识和技能的综合掌握程度以及经验积累程度。薪酬的作用就是要激励员工把自身所具备的全部能力都发挥出来，但这些能力必须是所在岗位元需要的知识和水平。工作成果即工作绩效的大小，由於能力的不同会不同。因此，劳动者得到的报酬也不应相同。对企业来说，真正对其有利的是劳动者的实际劳动成果，因此，贡献大的有效劳动应获得较高的报酬。

  日本麦当劳汉堡店每年总会发给员工家属一笔数目可观的奖金；在他们过生日时，会派人送上鲜花。美国连锁医院公司在薪酬支付中多了一项额外的奖金──“有氧运动挑战计划”，员工一定要达到每月最低标准如慢跑30英里，打壁球15小时之后等，才有资格得到奖金。海尔在薪酬支付的制度设计方面爲不同的“千里马”搭建了不同的“竞争平台”，对普通员工实行“三工并存，动态转换”──即优秀工人、合格工人、试用工人，凡新进厂工人均有一定试用期，期满合格的转爲合格工人，反之优秀工人可能因工作失误转爲合格工人或试用工人。针对优秀中层管理人员，海尔实行的以定期考核结果爲依据是四级动态考核，对科学技术人员的底薪设计是“给你一条船，进退浮沈靠自己”，按新産品在市场上获得的经济效益的提成获得薪酬。

  领导工作的效果主要取决於下属的活动，但每一个下属在能力、意愿等方面不完全一样。因此，领导者必须对下属进行认真分析、找出差异，从而实施不相同的领导方式，才能取得非常好的的领导效果。对薪酬系统的设计也是如此，员工需求是有差异的，不同的员工或同一员工在不同时候需求都可能不同。对低工资人群，奖金的作用十分重要；对收入较高的人群特别是知识份子和管理干部，则晋升职务、尊重人格、授予职称、鼓励创新及工作的自由度等就显得更爲重要；对从事笨重、危险。环境恶劣的体力劳动职工，劳动保护，劳动条件、岗位津贴等可能就更爲有效。因此，要想使薪酬制度发挥更大的效果，首先要对员工的需要有充分的了解。如果领导者想使对下属激励水平达到最大化，就必须看重他们的需求，了解需求的多样化并做出积极的反应，真正体现以人爲本的思想。